亞馬遜的“優(yōu)先配送”服務(wù)是哪里來的？

關(guān)于一家電子零售商而言，物流的功率決議著存亡。而假如能經(jīng)過物流方面的創(chuàng)新來贏得顧客的歡心，則會(huì)迎來事務(wù)量的跨越式添加。在亞馬遜的生長過程中，一款名為優(yōu)先（Prime）的配送直通車服務(wù)方案，就為亞馬遜貢獻(xiàn)了幾許級的事務(wù)添加，盡管一開始包含貝佐斯在內(nèi)的公司高層關(guān)于該項(xiàng)事務(wù)的盈余遠(yuǎn)景并沒有太大的掌握。

到2002年左右，相較于其他零售商而言，亞馬遜高效的運(yùn)輸才能和精準(zhǔn)的投送水平現(xiàn)已令其在劇烈的競賽中鋒芒畢露。但貝佐斯仍不滿意，不斷敦促公司上下尋覓進(jìn)步公司送貨才能的途徑。

2004年，亞馬遜一位名叫查理沃德的工程師經(jīng)過逆向思想獲得了構(gòu)思，提出了快速送貨服務(wù)的構(gòu)思。沃德指出，航空業(yè)紅眼航班成功的訣竅在于投合了那些對價(jià)格靈敏而對時(shí)刻不靈敏的顧客的需求，那么亞馬遜為什么不能夠反其道而行之，針對那些對價(jià)格不靈敏而對時(shí)刻靈敏的顧客推出特征服務(wù)呢？沃德主張建立相似沙龍方式的快運(yùn)服務(wù)，定時(shí)向沙龍的成員收取必定的包運(yùn)費(fèi)用。

沃德的主張引起了貝佐斯的重視，他要求包含訂購體系主管維杰拉文德蘭在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)趕快環(huán)繞沃德的主意拿出相關(guān)方案來。后來配送部分的團(tuán)隊(duì)規(guī)劃出了確保兩天內(nèi)送達(dá)的服務(wù)項(xiàng)目，并將其命名為優(yōu)先（Prime），由于此一服務(wù)所占用的托盤將在快速軌道上運(yùn)送，并在訂單實(shí)行中心的事務(wù)表上占有優(yōu)先方位。

接下來的難題是確認(rèn)服務(wù)的收費(fèi)規(guī)范，由于無法精準(zhǔn)猜測潛在的客戶量，所以沒有什么明晰的財(cái)政模型來確認(rèn)盈余或止損點(diǎn)，只能大約預(yù)算。相關(guān)團(tuán)隊(duì)擬定出了包含49美元和99美元在內(nèi)的幾個(gè)價(jià)位供管理層挑選，終究貝佐斯決定決議向訂制優(yōu)先服務(wù)的客戶收取79美元的年費(fèi)。貝佐斯的理由是，假如費(fèi)率太高會(huì)嚇跑顧客，而費(fèi)率太低則會(huì)讓顧客不太愛惜這項(xiàng)服務(wù)，而居中的79美元的費(fèi)率則比較合適培育顧客在亞馬遜消費(fèi)的行為習(xí)慣。

這樣做當(dāng)然有著很大的危險(xiǎn)，比如說假如快運(yùn)沙龍的成員一年有20筆訂單，可是每筆訂單的快運(yùn)本錢為8美元，亞馬遜公司僅運(yùn)費(fèi)一項(xiàng)就會(huì)賠80美元。

這種憂慮后來的確變成了階段性實(shí)際。起先亞馬遜的確在優(yōu)先事務(wù)上賠了不少錢。但貝佐斯憑仗經(jīng)歷知道，當(dāng)網(wǎng)購變得更快捷時(shí)，顧客會(huì)進(jìn)步他們的消費(fèi)額，尤其會(huì)挑選加大每個(gè)訂單的額度。當(dāng)顧客消費(fèi)更多時(shí)，規(guī)劃效益就會(huì)發(fā)生，一方面運(yùn)輸本錢會(huì)不斷下降，另一方面跟著收購量的添加，亞馬遜還能夠和供貨商去洽談更適宜的扣頭。

終究優(yōu)先事務(wù)生計(jì)了下來，不少顧客由于這項(xiàng)事務(wù)而變成了亞馬遜的鐵桿擁躉，由于他們特別賞識訂購后無論如何都能在兩天內(nèi)收到快遞的高效服務(wù)。經(jīng)過這個(gè)快速直通車方案，亞馬遜的事務(wù)量的添加也搭上了一個(gè)向上的快速直通車。